Kuukausittainen arkisto: toukokuu 2015

Tutkimus: 13 asiaa määrittävät viennin onnistumisen. Voita 4.000€:n vientipaketti

Oletko samaa mieltä pk-yristysten viennin menestystekijöistä? Vastaa kyselyyn ja voita 4.000€:n arvoinen kansainvälistymispaketti Pohjoismaiden markkinoille. Linkki kyselyyn artikkelin lopussa.

Toimitusjohtaja

1. Toimitusjohtajan tausta ja kansainvälinen kokemus edesauttavat

Toimitusjohtajan tausta ja aikaisempi kokemus vaikuttavat siihen, kuinka yritys toteuttaa strategista toimintaansa (Herrmann & Datta 2002). Nuorilla toimitusjohtajilla on joidenkin tutkimusten mukaan paremmat valmiudet kansainvälistää yrityksen liiketoimintaa (Hsu ym. 2013; Andersson ym. 2004). Lisäksi kansainvälistymisessä auttaa toimitusjohtajan korkea koulutus ja aikaisempi kansainvälinen kokemus (Hsu ym. 2013). Toimitusjohtajan kansainvälinen ymmärrys auttaa tutkimusten mukaan erityisesti nuoria yrityksiä tehostamaan vientiänsä ulkomaille (Casillas ym. 2015).

Kansainvälinen kokemus sisältää työskentelyn tai asumisen toisessa maassa ja kokemukset ulkomaisista tavoista (Hsu ym. 2013). Manolova ym (2002) jakavat kansainvälisen osaamisen kahteen ryhmään: 1) kansainvälinen liiketoimintaosaaminen on aiempaa kokemusta liiketoiminnan kansainvälistämisessä, 2) kansainvälinen osaaminen sisältää muun muassa kieliosaamista ja matkakokemusta ulkomailla.

Kansainvälistyminen joko itse tai muun tahon kanssa

Kansainvälistyminen on mahdollista toteuttaa itsenäisesti tai yhteistyössä jonkin muun tahon kanssa. Toimitusjohtajat, joilla on enemmän kansainvälistä kokemusta tai jotka ovat toimineet pidempään johtajana nykyisessä yrityksessä, suosivat täyden hallinnan kansainvälistämistä (full control entry modes, kansainvälistyminen ilman yhteistyötä). Uudet toimitusjohtajat suosivat vaihtoehtoja, jotka vaativat vähemmän resursseja ja sisältävät pienemmän riskin. Tämän seurauksena he mahdollisesti suosivat kansainvälistymistä yhteistyössä muiden tahojen kanssa (shared control entry mode). (Herrmann & Datta 2002.)

2. Kansainvälistymiskokemuksen määrä, paikallinen tietämys ja suhteet parantavat mahdollisuuksia

Suurempi määrä kansainvälistä kokemusta mahdollistaa proaktiivisen toiminnan ja paremman kyvyn tunnistaa kansainvälistymiseen liittyviä mahdollisuuksia. Kansainvälisen kokemuksen lisäksi mahdollinen paikallinen tietämys mahdollistaa ymmärryksen paikallisista preferensseistä ja paremman paikallisten asiakkaiden ongelmien ratkaisemisen. Paikallinen tietämys ja suhteet ovat tärkeitä. Yritys voi suhteidensa ansiosta käyttää esimerkiksi välittäjiä tai perustaa yhteisyrityksen partnerin kanssa. (Hilmersson & Jansson 2014.)

3. Kokemuksen kasvattaminen ja oppiminen

Kirjallisuuden mukaan henkilökohtaiset tekijät kuten omistajan tai perustajan henkinen pääoma, vaikuttavat vahvasti pienten yritysten kansainvälistymiseen (Manolova ym. 2002). Aikaisempi kokemus vaikuttaa yksilön valmiuksiin tehdä päätöksiä (Hsu ym. 2013). Kokemusten ja kokeilemisen kautta oppiminen parantavaa kansainvälistymisessä tarpeellisia valmiuksia (Andersson ym. 2004). Suurempi määrä kokemuksellista tietoa rohkaisee yritystä laajentamaan toimintaansa vähemmän tutuille ja suuremman liiketoiminnallisen riskin markkinoille (Child & Hsieh 2014). Muita oppimisen lähteitä ovat esimerkiksi muiden kokemukset ja markkinatiedon etsiminen suoraan kohdemarkkinoilta. Muiden kanssa vuorovaikutuksessa oppiminen lisää kansainvälistymisen nopeutta. (Casillas ym. 2015.)

4. Tiedon- ja riskinkäsittelykyky on tärkeää

Kansainvälistyminen vaatii kirjallisuuden mukaan valmiuksia käsitellä tietoa ja kykyä sietää riskiä. Päätöksentekijän epävarmuuden ja monitulkintaisuuden sietäminen nähtiin tärkeäksi tekijäksi yrityksen kansainvälistymisessä (Acedo & Florin 2006). Toimitusjohtajan tarvitsee sietää monimerkityksellisyyttä (eng. ambiguity), jotta liiketoimintaa voidaan kansainvälistää. Lisäksi toimitusjohtaja tarvitsee hyviä tiedonprosessointitaitoja, jotta yritys voi toimia kompleksisessa kansainvälisessä ympäristössä. Kansainvälistyminen lisää päätöksiä tekevän yksilön tiedonhallinnan tarvetta. (Hsu ym. 2013.).

5. Luonne ja ajattelukyky vaikuttavat

Kansainvälisesti orientoituneet toimitusjohtajat, joilla on proaktiivinen luonne ja intuitiivinen tyyli ajatella, sekä korkeampi kyky sietää monitulkintaisuutta, kokevat vähemmän riskiä kansainvälistymisessä. Yrityksen profiili (ikä, koko, toiminnan laajuus) vaikuttaa myös toimitusjohtajan kokemaan riskiin. Vanhojen, isojen ja toiminnaltaan vakaiden yritysten toimitusjohtajat kokevat vähemmän kansainväliseen laajentumiseen liittyvää riskiä. Alhaisen riskin kokeminen johtaa suurempaan kansainvälistymisen tasoon. Kun yrityksen johdossa oleva yksilö kokee vähemmän kansainvälistymiseen liittyvää riskiä, yritys sitoutuu kansainvälistymiseensä enemmän ja etenee kansainvälistymisessään. (Acedo & Florin 2006.)

6. Verkoston ja ulkoisten tietolähteiden merkitys

Aikaisempi tutkimus on tarjonnut vähän ymmärrystä siitä, kuinka verkostoituminen ja sen kautta saatu tieto voi vaikuttaa pk-yritysten johtajien päätöksiin kansainvälistyä. Kansainvälistymisen kokemus kytkeytyy yksilöön, mutta tämän lisäksi kokemusperäistä tietoa voidaan saada myös verkoston partnerien kautta. Partneroituminen parantaa tutkimusten mukaan yrityksen valmiuksia rationaaliseen päätöksentekoon. (Child & Hsieh 2014.)

7. Tiedon määrä lisää rationaalisuutta

Childin ja Hsiehin (2014) mukaan yrityksillä on enemmän mahdollisuuksia vertailla eri vaihtoehtoja, kun heillä on enemmän tietoa käytössään sekä sisäisistä että ulkoisista tietolähteistä. Mitä vähemmän tietoa on, sitä reaktiivisempia yritykset ovat. Tiedon määrän kasvaessa yrityksen päätöksenteon rationaalisuus kasvaa. Innovaatioon liittyvä riski on suuri erityisesti tieteen ja teknologian aloilla. Korkeampi innovaation riski rohkaisee yrityksiä tekemään päätöksiä rationaalisemmin, suurempaan tiedon määrään perustuen.

8. Tarvittava tieto kansainvälistymiseen

Fletcher & Harris (2012) jakavat tiedon kolmeen ryhmään aikaisempaan tutkimukseen perustuen: 1) teknologinen tieto eli tuotteeseen liittyvä tieto, 2) markkinatieto joka on kohdemarkkinakohtaista tietoa sekä 3) kansainvälistymistieto joka on yrityskohtaista ja määrittää miten yritys voi toteuttaa ja hallita kansainvälistymistään. Yritysten on helppo saada teknologista tietoa ja markkinatietoa rekrytoinnin kautta, mutta kansainvälistymistietoa omaavia henkilöitä on harvemmassa.

9. Tietoa suhteilla ja viranomais- sekä konsulttilähteistä

Verkoston suhteet ovat tärkeitä teknologisen tiedon ja markkinatiedon lähteitä, mutta muilla verkoston yrityksillä ei välttämättä ole tietoa yrityksen kyvyistä ja resursseista tai aikaa tarjota apua kyseisen yrityksen kansainvälistymiseen (esim. taidot etsiä tietoa, tunnistaa ja arvioida vaihtoehtoja, kohdemarkkinoiden ja strategisten partnerien seulonta, säädösten huomioiminen). Tutkimuksen mukaan viranomaiset ja konsultit voivat paremmin auttaa yritystä saamaan kansainvälistymisosaamista, koska he voivat paremmin työskennellä läheisesti yrityksen kanssa. (Fletcher & Harris 2012.)

Muita tapoja hankkia tietoa

Fletcherin ja Harrisin (2012) mukaan pienillä yrityksillä ei usein ole riittävää verkostoa tiedon hankkimiseen. Näissä tapauksissa yritykset käyttivät rekrytointia, viranomaisia ja konsultteja tiedon lähteinä. Rekrytoinnin kautta saatiin markkinatietoa ja teknologista tietoa, konsulttien ja viranomaisten kautta kansainvälistymistietoa.

10. Oppimalla kumppaneilta ja siirtymällä markkinalle

Hilmersson ja Jansson (2014) tarkastelivat yrityksen siirtymistä kohdemaahan verkoston luomisen näkökulmasta. Uuteen maahan siirtyessä yrityksillä ei ole paikallista verkostoa, jolloin ne kärsivät ulkopuolisuudesta. Uusi yritys voi vahvistaa kohdemaan verkostopositiotaan oppimalla suhteissaan ja oppimalla ulkomaisista kumppaneista sekä heidän preferensseistään. Casillas ym. (2015) mukaan on mahdollista, että yritys haluaa kansainvälistyä, mutta sillä ei ole mahdollisuuksia oppia. Toisaalta yritykset eivät aina halua olla vientiyrityksiä, mutta heidän voi olla pakko viedä tuotteitaan.

Yritys ja ympäristö

Yrityksen piirteet ja resurssit

Mikäli kokemuksellinen oppiminen edistää pk-yrityksen kansainvälistymistä, yrityksen pidempi ikä ja suurempi koko voisivat tarkoittaa parempia valmiuksia kansainvälistyä. Yrityksen koko ja ikä eivät tutkimustulosten perusteella kuitenkaan vaikuttaneet kansainvälistymiseen. Lisäksi yrityksen teknologian taso ei ollut yhteydessä kansainvälisillä markkinoilla toimimiseen. (Andersson ym. 2004.)

Pienillä yrityksillä enemmän mahdollisuuksia mutta vähemmän resursseja

Pienillä yrityksillä on yhä enemmän mahdollisuuksia kansainvälistyä, mutta riskinä ovat vähäiset resurssit (Manolova ym. 2002). Laajentuminen kansainvälisille markkinoille on suurempi riski pienille yrityksille suuriin yrityksiin verrattuna, koska niillä on vähäiset resurssit. Pienillä yrityksillä on myös tyypillisesti rajoitetumpi määrä taitoja, rajalliset mahdollisuudet tehdä markkinatutkimusta, sekä rajallisemmat mahdollisuudet palkata osaajia auttamaan kansainvälistymisessä. (Musteen ym. 2010.)

11. Sosiaalinen pääoma avaa pääsyn tietoon ja resursseihin

Lindstrand ym. (2011) mukaan yrityksen sosiaalinen pääoma määrittää pääsyn kansainväliseen markkinatietoon ja rahallisiin resursseihin. Sosiaalinen pääoma koostuu seuraavista kolmesta sosiaalisen pääoman tyypistä:

  • Rakenteellinen pääoma: yhteydet verkoston toimijoiden välillä
  • Relationaalinen pääoma: henkilökohtaiset suhteet, jotka rakentuvat vuorovaikutuksessa ja perustuvat luottamukselle
  • Kognitiivinen pääoma: perspektiivit, narratiivit, arvot, kieli, päämäärät

Kun yksilöiden nykyinen sosiaalinen pääoma ei tarjoa riittävästi kansainvälistä markkinatietoa, uusi sosiaalinen pääoma on tarpeen. Kansainvälinen markkinatieto mahdollistaa nopeamman kansainvälistymisen. Uuden sosiaalisen pääoman saaminen voi ratkaista kansainvälistyykö yritys vai ei. Toisaalta nopea kansainvälistyminen voi haitata yrityksen ymmärrystä kohdemaan markkinoista. (Lindstrand ym. 2011.)

12. Dynaaminen ja muuttuva ympäristö

Kyky kansainvälistyä on nykyisin välttämätöntä monille pk-yrityksille, koska se mahdollistaa niiden selviytymisen ja pääsyn laajemmille markkinoille (Dutot ym. 2014). Kansainvälinen talous vaikuttaa yhä enemmän paikalliseen liiketoimintaan. Pienet yritykset eivät voi enää jättäytyä kansainvälisen kilpailun ulkopuolelle. Tutkimustulosten mukaan dynaaminen ja nopeasti muuttuva ympäristö voi pakottaa pienet yritykset kansainvälistymään. Tämä näkyi vahvana suhteena vastanneiden pk-yritysten koetun ympäristön dynaamisuuden ja kansainvälisen toiminnan laajuuden välillä. (Andersson ym. 2004.)

13. Positiivinen suhtautuminen edesauttaa kansainvälistymistä

Ympäristön kokeminen positiivisesti mahdollisuutena oli yhteydessä kansainvälistymiseen. Kansainvälistyneet yritykset kokivat säännöt ja rajoitukset myös positiivisemmin. Tutkimuksen mukaan ympäristön kokeminen positiivisesti merkitsi eniten pienten yritysten kansainvälistymisessä. Lisäksi arvioidut omat vahvuudet kansainvälistymisessä ovat merkittävässä roolissa. (Manolova ym. 2002.) Optimismi auttaa onnistumisessa.

Eroavaisuudet hidastavat kansainvälistymistä

Kansainvälistymistä vaikeuttavia tekijöitä ovat eroavaisuudet kulttuureissa, asiakkaissa, kilpailijoissa ja säädöksissä. Yrityksen johdon täytyy käyttää aikaa ja vaivaa yrityksen kansainvälistymiseen. (Hsu ym. 2013.) Kulttuurisesti ja maantieteellisesti läheisiin maihin viennin aloittaminen vaatii vähemmän resursseja (Manolova ym. 2002).

Täyden hallinnan kansainvälistyminen vaatii resursseja

Täyden hallinnan kansainvälistyminen (full control entry mode) on alttiimpaa ympäristön epävarmuudelle ja poliittisille riskeille. Lisäksi täyden hallinnan kansainvälistyminen vaatii suuremman määrän resursseja. (Herrmann & Datta 2002.)

Oletko samaa mieltä? Vastaa kyselyyn ja voita 4.000€:n arvoinen kansainvälistymispaketti Pohjoismaiden markkinoille.

Siirry kyselyyn >

 

Lähteet

Acedo, F. J. & Florin, J. (2006). An entrepreneurial cognition perspective on the internationalization of SMEs. Journal of International Entrepreneurship 4(1). 49–67.

Andersson, S., Gabrielsson, J. & Wictor, I. (2004). International Activities in Small Firms: Examining Factors Influencing the Internationalization and Export Growth of Small Firms. Canadian Journal of Administrative Sciences 21(1), 22–34.

Casillas, J. C., Barbero, J. L. & Sapienza, H. J. (2015). Knowledge acquisition, learning, and the initial pace of internationalization. International Business Review 24(1), 102–114.

Child, J. & Hsieh, L. H. Y. (2014). Decision mode, information and network attachment in the internationalization of SMEs: A configurational and contingency analysis. Journal of World Business 49(4), 598–610.

Dutot, V., Bergeron, F. & Raymond, L. (2014). Information management for the internationalization of SMEs: An exploratory study based on a strategic alignment perspective. International Journal of Information Management 34(5), 672–681.

Fletcher, M. & Harris, S. (2012). Knowledge acquisition for the internationalization of the smaller firm: Content and sources. International Business Review 21(4), 631–647.

Herrmann, P. & Datta, D. K. (2002). CEO Successor Characteristics and the Choice of Foreign Market Entry Mode: An Empirical Study. Journal of International Business Studies 33 (3), 551–569.

Hilmersson, M. & Jansson, H. (2012). International network extension processes to institutionally different markets: Entry nodes and processes of exporting SMEs. International Business Review 21(4), 682–693.

Hsu, W.T., Chen, H.L. & Cheng, C.Y. (2013). Internationalization and firm performance of SMEs: The moderating effects of CEO attributes. Journal of World Business 48(1), 1–12.

Lindstrand, A., Melén, S. & Nordman, E. R. (2011). Turning social capital into business: A study of the internationalization of biotech SMEs. International Business Review 20(2), 194–212.

Manolova, T. S., Brush, C. G., Edelman, L. F. & Greene, P. G. (2002). Internationalization of Small Firms: Personal Factors Revisited. International Small Business Journal 20 (1), 9–31.

Musteen, M., Francis, J. & Datta, S. K. (2010). The influence of international networks on internationalization speed and performance: A study of Czech SMEs. Journal of World Business 45(3), 197–205.

 

Onko halvempaa tapaa aloittaa vienti?

Apua viennin käynnistämiseen

Tämä on bgatorin ja Nordic Export Partnersin yhteistyössä toteuttaman blogisarjan neljäs osa. Aikaisemmissa kirjoituksissa olemme kertoneet Ruotsin markkinoista ja tarjonneet muutamien esimerkkien avulla tietoa - millä keinoin suomalaiset yritykset ovat viennin aloittaneet ja miten Ruotsissa on toiminta lähtenyt käyntiin. Samalla olemme kokemuspohjalta tarjonneet tietoa, miten suomalainen yrityskulttuuri tarjoaa sekä haasteita että mahdollisuuksia viennissä Ruotsiin.

Kuten aikaisemmin olemme pyrkineet tekemään selväksi, on Ruotsi erinomainen ensimmäinen maa vientikohteeksi ja ponnahduslaudaksi Eurooppaan. Viennin aloittaminen on aina investointeja, aikaa ja vaivaa vaativa toimi ja mitä pienempi yritys on vientiä käynnistämässä, sitä suuremman osan yrityksen resursseja vientityö tulee vaatimaan. Onneksi Suomen valtio tiedostaa maan riippuvuuden viennistä ja on valmis tukemaan yritysten vientityötä rahoituksen ja lainojen avulla. Pk-yrittäjän onkin hyvä heti alkuvaiheessa ottaa selvää mistä lähteistä ja millä ehdoilla rahoitusta on omalle yritykselle vientiponnisteluihin saatavilla.

Asiakkaat tietävät parhaiten mitä haluavat ostaa

Kuten olemme todenneet, kaikkein tehokkainta on hakea asiakaskunnalta palaute siihen miten oma osaaminen menee kaupaksi. Ja toisaalta, jos oma osaaminen on jo paketoituna, voi siirtyä seuraavaksi myyntitöihin. Markkinaa on toki hyvä selvittää, mutta parhaiten se tulee selväksi tulevan asiakaskunnan kanssa keskustellessa.

Valmis paketti valmiille markkinalle

Bgatorin ja Nexpan tuotepaletti Ruotsin markkinan avaamiseen, 2015
Kuva 1 Bgatorin ja Nexpan tuotepaletti Ruotsin markkinan avaamiseen

Olemme luoneet kaksi edullista pakettia viennin aloittamiseen, joissa hinta on valmiiksi kohdillaan ja sisältö varmasti sitä mitä vientiä käynnistävä yrittäjä etsii. Ensimmäinen paketti on tarkoitettu yrityksille, jotka ovat valmiita viennin aloittamiseen, mutta oman tuotteen soveltuvuus markkinoille vielä askarruttaa (market feedback). Toinen taas on tarkoitettu yrityksille, jotka uskovat tuotteen olevan myyntikunnossa ja haluavat päästä suoraan asiakkaiden luokse myyntitapaamisiin (market test). Pakettien ehdottomana etuna on niiden tarjoama ketterä ja suora yhteys asiakkaisiin Ruotsissa. Mistäpä sitä palautetta ja myyntiä saisikaan paremmin kuin suoraan asiakkaiden kanssa keskustellessa.

Toimeksiannon jälkeen yritys voi joko itse jatkaa alkaneiden asiakaskontaktien työstämistä tai käyttää hyödyksi muita tarjoamiamme palveluita Ruotsin valloittamiseksi.

Market feedback

Market feedbackin-palvelun idea on yksinkertaisuudessaan selvittää asiakaspalautteen perusteella kohdemaan markkinoilta tarvittava tieto, jonka perusteella yritys pystyy suunnittelemaan markkinoilletulostrategian ja luomaan myyntimateriaalin kohdemaahan sopivaksi.

Pakettiin sisältyvät seuraavat toimet:

  • 5-10 asiaskaskontaktointia / haastattelua Ruotsissa
  • Myyntimateriaalin läpikäynti ja lähetys kontaktoiduille
  • Kontaktoitujen asiakkaiden follow-up
  • Edustajana toimiminen

Valitsemme asiakkaan kanssa sopivan segmentin ja laadimme yhdessä kysymykset koskien tuotetta ja markkinoita. Tämän jälkeen haastattelemme kymmenkunta asiakasta ruotsiksi. Kysymykset voivat esimerkiksi koskea markkinatilannetta, tämän hetkisiä kilpailijoita ja mitä lisäpalveluja/ominaisuuksia asiakkaat haluaisivat tuotteesta löytyvän, jotta he olisivat kiinnostuneita vaihtamaan tämänhetkisen toimittajansa. Samalla saamme arvokasta palautetta vallitsevasta hintatasosta.

”Market feedback” sisältää myös yrityksen myyntimateriaalin, ja yritysesitteen läpikäynnin sekä sen kääntämisen ruotsiksi. Lähetämme tämän materiaalin haastatelluille potentiaalisille asiakkaille ja haemme siihen aktiivisesti palautetta.

Haastattelujen jälkeen käymme yrityksen kanssa läpi tulokset ja suunnittelemme yhdessä seuraavat askeleet markkinoiden valloittamiseksi. Toimimme projektin ajan yrityksen edustajana Ruotsissa ja edistämme kaupantekoa mikäli haastateltavat tai markkina muuten kiinnostuu yrityksen tuotteista. Toimeksiannon kesto on 6kk.

Hinta paketille on yhteensä: 3 900 € (ALV 0)

Market test

Market test -tuotteen olemme suunnitelleet kevyeksi ja edulliseksi vaihtoehdoksi yrityksille, jotka ovat jo kansainvälistymispäätöksensä tehneet. Tuotteen tavoitteena on luoda asiakaskontakteja, päästä myyntitilanteeseen potentiaalisen asiakkaan kanssa ja saada jalka asiakkaan oven väliin.

Projektin jälkeen on yrityksen helppo joko jatkaa myyntiä avustuksellamme, myydä itse tai muuttaa strategiaansa tarpeen mukaan.

Paketti sisältää seuraavat toimenpiteet:

  • 5-10 kontaktia suora-asiakkaisiin Ruotsissa
  • Myyntitapaamisista sopiminen kontaktoitujen kanssa (tavoitteena sopia 1-3 tapaamista)
  • Myyntimateriaalin läpikäynti ja lähetys kontaktoiduille
  • Keskustelujen kautta saatujen tarjouspyyntöjen välittäminen
  • Kontaktoitujen asiakkaiden follow-up

Lyhykäisyydessään tämä tarkoittaa sitä, että otamme yrityksen puolesta suoraan yhteyttä asiakkaisiin Ruotsissa ja sovimme myyntitapaamiset. Tarvittaessa tulemme tueksi mukaan tapaamisiin, jota ennen annamme yritykselle myyntikoulutuksen. Hoidamme myös  jatkoyhteydenotot tavattuihin yrityksiin asiakkaiden puolesta ja välitämme tarvittaessa tarjouspyynnöt sekä autamme niihin vastaamisessa.

Tuotteen etuihin kuuluu paikallinen asiakaskontaktien ylläpito ja seuranta, jolloin yrityksen omat resurssit säästyvät muihin tehtäviin. Toimeksiannon kesto on 6kk.

Hinta paketille on yhteensä: 4 200 € (ALV 0)

Syksyn paketteja myydään nyt, joten ota meihin yhteyttä, niin alamme järjestellä myyntipalavereita syyskuulle.

antti.vuori@nexpa.se
+46 73 617 6977

 

Tämän tekstin ovat kirjoittaneet:

Antti Vuori – on Nordic Export Partnersin toinen omistaja ja omaa pitkän kokemuksen suomalaisten pk-yrityksten kansainvälistymisestä Pohjoismaihin. Antti asuu vakituisesti Ruotsissa tuntee erityisen hyvin paikalliset markkinat ja liiketoimintakulttuurin. Nordic Export Partners (www.nexpa.se) on erikoistunut suomalaisten pk-yritysten vientitoiminnan käytännönläheiseen kehittämiseen ja omaa vuosien kokemuksen kansainvälisten markkinoiden avaamisesta Pohjoismaissa.

Antti Heikkilä – Bgator Oy:n toimitusjohtaja DI, eMBA Antti Heikkilä on työskennellyt 13 vuotta suomalaisia yrityksiä Euroopassa verkottaen ja kv-hankkeita rakentaen. Bgator (www.bgator.com) on kansainvälistämisen asiantuntija, jonka ominta alaa on vaativa high tech- ja tiedekeskusmarkkina Pohjoismaissa, Keski-Euroopassa ja Lähi-idässä. Bgator on erikoistunut kansainväliseen rahoituksenhankintaan ja onkin hankkinut asiakkailleen n. 30M€ eri lähteistä, kuten EU, Tekes ja ELY-keskus.

Yritys ei vaivautunut paikalle - kaupat jäivät saamatta

henrik_trygg-the_island_borgen-134Kivien ja kantojen kautta kaupantekoon Ruotsissa

Tämä on bgatorin ja Nordic Export Partnersin yhteistyössä toteuttaman blogisarjan kolmas osa. Ensimmäisessä osassa käsittelimme Ruotsia markkina -alueena ja toisessa osassa myynnin aloittamista. Tässä kolmannessa osiossa esittelemme esimerkkien kautta, kuinka viennin aloittaminen on suomalaisilla yrityksillä lähtenyt käytännössä käyntiin ja miten siihen on voitu hyödyntää julkista rahoitusta. Esimerkkien kautta pyrimme myös tuomaan esille tavallisimpia harha-askeleita ja toimivia käytäntöjä uuden markkinan valloituksessa.

Edellisessä kirjoituksessamme sivusimme hiukan sitä, kuinka tärkeää viennin käynnistämisessä on yrityksen oma innokkuus ja valmius satsata, sekä aikaa että rahaa markkinan avaamiseen. On lukuisia esimerkkejä yrityksistä, jotka ovat muutaman epäonnistuneen tapaamisen jälkeen heittäneet hanskat tiskiin. Aina ei kuitenkaan edes kova into ja markkinoille satsaaminen riitä. Riskinä on, että vientiä lähdetään käynnistämään väärällä tavalla, jolloin ponnistukset aiheuttavat vain turhaa työtä ja rahan hukkaa. Tästä pääsemmekin ensimmäiseen käytännön esimerkkiin.

Case 1, IT-alan yritys

Suomalainen IT-alan yritys alkoi haaveilla toiminnan kasvattamisesta ulkomailla. Suomen markkina oli jo hyvin hyödynnettynä ja uusia asiakkaita ei pienestä maasta enää liiemmin löytynyt. Kasvualustaksi valikoitiin Ruotsi, koska vastaavaa tuotetta ei maasta löytynyt ja potentiaalisia asiakkaita oli Suomeen nähden moninkertaisesti. Yrityksen taloustilanne oli hyvä ja markkinoiden avaamiseksi Ruotsissa oltiin valmiita panostamaan aikaa, hikeä ja rahaa.

Ensimmäisellä keinona kansainvälistymiseen IT-alan yritys päätti aloittaa suoramyynnin Suomesta käsin ja omin voimin. Asiakkaista Ruotsissa kerättiin lista, joille lähetettiin markkinointimateriaalia ja ehdotuksia tapaamisista. Joitain tapaamisia saatiinkin aikaan, mutta yksikään näistä ei johtanut kauppaan. Ongelmaksi muodostui asiakastuen tarjoaminen ja referenssien puuttuminen Ruotsista. Lisäksi myyntityö ei oikein luonnistunut pitkien etäisyyksien ja kasvavien matkakulujen vuoksi.

Yritys päätyi vaihtamaan taktiikka ja ajatteli, että hyvän yhteistyökumppanin avulla ongelmat ratkeaisivat. Alkoi armoton kumppanin etsintä, jonka tuloksena Ruotsista saatiin vuodessa kymmenkunta tapaamista, juuri oikeiden kumppaniehdokkaiden kanssa. Korkeista matkakuluista johtuen yritys päätti pitää ensimmäiset palaverit etäyhteydellä ja jos kiinnostusta löytyy, niin seuraavaan tapaamiseen he tulisivat henkilökohtaisesti paikalle. Kaiken vaivan ja ajan jälkeen näistä kymmenestä tapaamisesta jäi käteen pyöreä nolla.

Analysoidessa mikä oli mennyt vikaan, todettiin kaksi suurta virhettä:

  • Tuote-esittely suoritettiin insinööripohjalta.
      Yrityksen edustajat toivat esiin kaikki tärkeät tekniset yksityiskohdat ja insinööritaidonnäytteet tuotteen kehityksessä. Ongelmaksi muodostui, että vastapuolella istuneet neuvottelijat eivät olleet insinöörejä. Itse asiassa yhdessä tapaamisessa puolen tunnin jälkeen vastapuolen edustajat ilmoittivat, etteivät he olleet ymmärtäneet sanaakaan tuotteen hienouksista. Se mikä jäi kertomatta, oli miten ruotsalainen yritys onnistuisi tekemään rahaa ja parantamaan omia palveluitaan yhteistyöllä. Suomalaiset olettivat tämän olevan itsestään selvää.
  • Toisena virheenä oli etäyhteyden käyttö tapaamisiin.

Ruotsissa tapaamisen jälkeen tavattu henkilö esittelee, ja parhaassa tapauksessa myy, omalle organisaatiolleen idean, ja jatkosta päätetään sitten yhteisesti. Ilman henkilökohtaista tapaamista, vastapuolen innostaminen tuotteen ja yhteistyön myyntiin omalle organisaatiolleen jää usein vaisuksi.

Tarinalla on kuitenkin onnellinen loppu. Yritettyään muutaman vuoden kaikilla muilla tavoilla tulla markkinoille, päätyi yritys rekisteröimään tytäryrityksen Ruotsiin sekä palkkaamaan oman myyjän ja tuote-esittelijän paikan päälle. Kun ongelmat myynnin ja asiakastuen suhteen oli saatu ratkaistua, alkoi kauppa käydä ja asiakasrekisteri saada täytettä.

Case 2, Palveluvienti

Toisena esimerkkinä voidaan ottaa menestystarina siivousalalta. Suomalainen tekstiilipuhdistuksen ammattilainen oli saman tilanteen edessä kuin ensimmäisen esimerkin yrityskin. Asiakkaat Suomessa olivat jo lähes kaikki tiedossa ja kasvua löytyisi vain ulkomailta - tarkemmin sanottuna hyvien yhteyksien päässä olevasta Ruotsista. Yritys päätti, että vientiin lähdetään ja tosissaan. Kaikki markkinointimateriaalit ja -dokumentit tehtiin uusiksi ja käännettiin ruotsiksi. Yritys myös palkkasi paikan päällä olevan konsultin avaamaan myyntiä. Konsultti otti yhteyttä ruotsalaisiin yrityksiin ja esitteli yrityksen sekä palvelun tuleville asiakkaille ruotsiksi. Yhteydenoton jälkeen sovittiin halukkaiden yritysten kanssa koepesu, johon suomalainen yritys tuli Suomesta paikalle. Useiden tapaamisen jälkeen löytyi ensimmäinen pilottikohde. Paikallinen asiakasreferenssi taskussa uusien tapaamisten ja koepesujen järjestäminen helpottui ja muutkin uskaltautuivat asiakkaiksi.

Taktiikaksi alun jälkeen vaihtui yksittäisten asiakkaiden sijaan ketjuasiakkuuden saaminen. Suomalainen yritys pyrki saamaan erään ison ruotsalaisen ketjun kiinteistöjä pesukohteiksi. Muutamien yksittäisten kiinteistöjen pesun jälkeen yritys lähestyi koko ketjun johtoa ehdotuksella ketjunlaajuisesta sopimuksesta. Ehdotuksen tueksi yritys positio palvelunsa ja selvitti kilpailijoiden menetelmät, hinnat ja toimintatavat markkinoilla - ja teki selväksi miksi juuri he ovat ylivoimaisia kilpailijoihin nähden - sekä laadun että hinnan puolesta. Neuvottelut ketjun kanssa kestivät vajaan vuoden - mutta lopuksi sinnikkyys palkittiin ja sopimus syntyi.

Tällä hetkellä kyseinen yritys on valloittamassa Keski-Eurooppaa. Ruotsista saadut kokemukset ja toimintatavat oli helppo monistaa ja siirtää seuraavalle uudelle markkina-alueelle. Ruotsista saadut referenssit myös tunnetaan Keski-Euroopan markkinoilla ja ovat ovien avaamisessa olleet todelliseksi hyödyksi.

Case 3, Saatavilla olevan rahoituksen hyödyntäminen

Liikkeenjohdon päätöksentekojärjestelmiä tekevä yritys mietti Ruotsiin lähtemistä ja kansallisen rahoituksen hyödyntämistä markkinan avaamiseksi. Yritys on myynyt tuotettaan seitsemän vuotta ja saanut tuotteelle merkittävän jalansijan Suomessa. On aika lähteä laajentamaan kansainvälisille markkinoille. Ensimmäiseksi kohteekseen se valitsee Ruotsin, jossa kansainvälistymistä on suhteellisen helppo harjoitella. Yritykselle on tarjolla muutamia rahoitusvaihtoehtoja ja se päätyy hyödyntämään Tekesin kansainvälisen kasvun suunnittelu (KKS) –rahoitusinstrumenttia.

Yritys päättää rakentaa projektin jossa:

  • Selvitetään todellista asiakaskysyntää tapaamalla noin kaksikymmentä potentiaalista asiakasta.
  • Selvitetään kilpailutilanne, hintataso ja spesifit kehitystarpeet, jotta tuote sopii myytäväksi Ruotsin markkinalle.
  • Selvitetään partnerointitarpeet, jakeluverkosto sekä sisäiset organisaation kehitystarpeet (mm. myyntiresursointi, hallituksen vahvistaminen, lisärahoitus).
  • Tehdään t&k-työtä, jotta tuote istuu markkinoille ja asiakastarpeeseen
  • Haetaan palautetta uudistuneelle tuotteelle Ruotsista ja sovitaan kolmen pilottiprojektin käynnistämisestä tuotteen ja markkinan validoimiseksi
  • Tehdään kokemusten perusteella kansainvälistymisstrategia

Yritys rakentaa 80.000€ kokonaisprojektin, jonka se käyttää seuraavasti:

  • 45.000€ - omat palkat ja palkkojen sivukustannukset, 6htkk
  • 25.000€ - asiakaskontaktoinnit ja markkinaspesifit selvitystyöt ostopalveluna Ruotsissa toimivalta taholta
  • 10.000€ - matkat, 10kpl Ruotsin matkaa sisäisine siirtymisineen. Asiakastapaamisia yhteensä noin 30kpl.

Projektin rahoitus hoituu 50-50 Tekesin ja yrityksen välillä.

Tämän projektin kuluessa käy selväksi, miten kauppaa Ruotsissa tehdään, saadaan ensimmäisen referenssit Ruotsin myyntityötä ajatellen ja ollaan huomattavasti valmiimpia muiden uusien markkinoiden avaamiseen.

Tämän tekstin ovat kirjoittaneet:

Antti Vuori – on Nordic Export Partnersin toinen omistaja ja omaa pitkän kokemuksen suomalaisten pk-yrityksten kansainvälistymisestä Pohjoismaihin. Antti asuu vakituisesti Ruotsissa tuntee erityisen hyvin paikalliset markkinat ja liiketoimintakulttuurin. Nordic Export Partners (www.nexpa.se) olemme erikoistuneet suomalaisten pk-yritysten vientitoiminnan käytännönläheiseen kehittämiseen ja omaamme vuosien kokemuksen kansainvälisten markkinoiden avaamisesta Pohjoismaissa.

Antti Heikkilä – Bgator Oy:n toimitusjohtaja DI, eMBA Antti Heikkilä on työskennellyt 13 vuotta suomalaisia yrityksiä Euroopassa verkottaen ja kv-hankkeita rakentaen. Bgator (www.bgator.com) on kansainvälistämisen asiantuntija, jonka ominta alaa on vaativa high tech- ja tiedekeskusmarkkina Pohjoismaissa, Keski-Euroopassa ja Lähi-idässä. Bgator on erikoistunut kansainväliseen rahoituksenhankintaan ja onkin hankkinut asiakkailleen n. 30M€ eri lähteistä, kuten EU, Tekes ja ELY-keskus.